Компания грузовых автомобилей AutoBull
Фёдоровы Сергей Иванович и Иван Сергеевич. Один – руководитель, другой – генеральный директор мультибрэндового сервиса для грузовых автомобилей AutoBull.
Они рассказали о том, где заканчиваются отношения отца с сыном и начинается область взаимодействия первых лиц крупной компании.
Сергей Иванович: — Уже много лет у нас не возникает потребности прояснить что-либо в личных отношениях. Мы очень похожи и главные наши ценности и интересы совпадают. Оба мы ищем реализации в любимой работе, вместе пытаемся строить серьезный бизнес, которым является ремонт грузовиков, считаем приоритетными интересы своих близких…
У нас и увлечения совпадают. Я – профессиональный мотогонщик, Иван много лет отдал мотокроссу. Так что часто и на мотоциклах катаемся вместе.
— Как получилось, что Иван стал генеральным директором вашей компании?
— В первую очередь потому, что в тот момент, когда мы построили сервисную станцию, он был одним из самых компетентных менеджеров из тех, кого я знал. Он получил профильное высшее образование по управлению в области транспорта и дополнительно – бизнес-образование. Разумеется, у него не было реального опыта управления большим коллективом, но этот опыт был у меня. До того, как заняться сервисом, у меня была транспортная компания.
Иван Сергеевич:
— Нам очень интересно сравнивать мои теоретические познания в области менеджмента и опыт отца. Безусловно, одно другое очень сильно дополняет. Но очень часто оказывается, что теория в российской реальности не работает. А пользоваться надо теми схемами, которые подсказала сама жизнь. В любом бизнесе молодому менеджеру приходится идти методом проб и ошибок. К счастью у меня есть рядом человек, который вовремя даст дельный совет и не даст наделать глупостей.
— Сергей Иванович, вы часто вмешиваетесь в работу сына или отменяете его решения?
— Стараюсь этого не делать. Однако у нас есть договоренность: если ситуация критическая и времени на объяснения и эксперименты нет, то мое слово является решающим. Но это касается только стратегических решений. В текущую работу я стараюсь не вмешиваться. Каждый имеет право на только свои личные достижения и только свои, собственноручно сделанные ошибки.
— Я уверен, что любой молодой специалист должен пройти по тонкому льду. Искусство более опытного партнера – отпустить его в это опасное приключение, а случись что – не дать утонуть.
— Не слишком ли опасные эксперименты?
— Я давно поверил в эффективность и действенность такого метода.
Как я уже говорил, у Ивана отличное профессиональное образование.
В теории он давно меня превзошел и если у меня возникают какие-то вопросы, то советуюсь я именно с ним. Что же до обретения опыта, то Иван многое проверил на себе. Когда ему исполнился 21 год, еще во времена нашего транспортного бизнеса, я отправил его на грузовике в Европу.
Кое-что объяснил, но в те времена объяснить все было невозможно. Переживал, конечно, но Иван справился. Потом Иван некоторое время работал слесарем, механиком. Он не из тех менеджеров в белых рубашках, которые не знают, как крутить гайки. Это очень важно для общения с рабочими. Для них реальный опыт важнее престижного диплома MBA.
— Каковы плюсы и минусы семейного принцип построения бизнеса?
— Иногда это очень удобно, иногда – совершенно неприемлемо. Все зависит от семьи, от того, какие правила и порядки заведены среди близких людей. Если есть дисциплина, четкая иерархия, где ответственность не разменивают на степень родства – система работает. Разумеется, к близким людям и доверия больше и понимать друг друга проще. Наш коммерческий директор – сестра жены отца, моя сестра помощник бухгалтера, еще одна сестра занимается управлением кафе. Родной брат отца курирует все вопросы строительства и содержания зданий. У родственников есть одна «привилегия» – с них спрос выше.
— Отражается ли этика семейных отношений на кадровой политике предприятия?
— Конечно. Многие наши сотрудники, работавшие ранее в других компаниях, привыкли к очень жестким требованиям и инструкциям. Многие выработали привычку «биться» за уже заработанные деньги и не знать точной схемы их начисления. У нас все неколько иначе и это многих удивляет. Во-первых, мы сразу даем специалисту большую свободу в рамках его профессиональной ответственности. Нам не нужны люди, работающие по окрику. Многие с этим не справляются – привыкли делать только то, что скажут. Во-вторых, мы готовы обсуждать любые вопросы с любым человеком. При единственном условии – он способен говорить по-человечески. Разумеется, у нас, как и везде, приняты все инструкции, прописаны должностные обязанности. Но не для того, чтобы загнать человека в рамки, а для того, чтобы сделать работу и материальное вознаграждение прозрачными.
— Очень важно, чтобы все сотрудники имели ясную внешнюю цель. Тогда все усилия складываются в единый вектор. Если же цель внутренняя, какая-то личная возня, создание «хлебного места», то начинается хаос.
В компании всегда все и все знают. Начинается зависть, «подсиживание», лишние разговоры, которые ни к чему не ведут… За два года работы наш коллектив сильно обновился.
Многие из тех профессионалов, которые пришли из других, более старых компаний не прижились. Только потому, что не нашли в себе сил принять наши простые правила. Главное из которых – инициатива, направленная на удовлетворение клиента. Мы стараемся научить людей видеть собственные деньги в той прибыли, которую получает компания. Эта формулировка приемлема, когда схему оплаты труда всегда можно обсудить с руководством.
— Вы практикуете какие-то корпоративные мероприятия?
— Наша компания еще очень молодая, мы работаем два года. Разумеется, мы проводим общие праздники и обучаем сотрудников. Корпоративная культура насаждается не только сверху, но и рождается изнутри. На это нужно время. С удовлетворением могу отметить, что процесс уже пошел. Когда у нас была транспортная компания, коллектив сложился очень дружный: летом в выходные мы ездили вместе отдыхать, справляли дни рождения…
Людей нельзя принудить дружить и проводить свободное время вместе. Но можно создать условия, при которых коллеги привыкают к открытому общению и взаимопомощи.
Тогда они начинают чувствовать потребность в общении и вне работы. Наверное, это и есть семейные принципы: доверие, взаимовыручка, общие интересы и цели.
Загрузка...
Оставить свой комментарий
Адрес почты не будет отображаться